Кейс внедрения 1С:CRM в компании НПП «ПромТЭК»

 

 

Как организовать работу компании по всей России, внедрив решения 1С:CRM. Гость интервью — Сергей Вырмаскин, коммерческий директор компании «ПромТЭК»

Алексей Лудков беседует с коммерческим директором компании «ПромТЭК»  Сергеем Вырмаскиным

 

— Сергей, расскажи, пожалуйста, о себе и о  своей компании, чем вы занимаетесь

— Начну с того, что история нашей компании насчитывает уже около 10 лет —за это время мы достигли оборота в несколько сотен миллионов по продаже подшипниковой продукции. География нашей работы огромная: с севера до юга и с востока на запад. Среди наших заказчиков более 400 производственных компаний, от серийной промышленности до обрабатывающей.

За последние три года мы столкнулись с серьезной проблемой: у нас образовалась огромная база клиентов, за которой нужно следить. Особенность в том, что у нас, обычно, очень долгий период сделки, от первого звонка секретарю до подписания договора может пройти 6-9 месяцев. Долгие переговоры, участвует огромное количество лиц со стороны заказчика, поэтому всю эту информацию нужно собирать в одном месте, чтобы в любой момент можно было выдернуть любую историю или взаимодействие, чтобы быстро принять правильное решение. Вот для этого в первую очередь нам и нужна была CRM-система.

— Кто сейчас ваши клиенты, какой портрет, что за компании, которые к вам приходят и с какой болью — проще говоря, какие клиентские задачи вы решаете?

— Смотри, портрет клиента очень сложно назвать. Дело в том, что среди наших партнеров есть как очень крупные и известные компании: Роснефть, Лукойл, так и чисто областные — то же Тольяттимолоко, например. У нас могут брать продукцию как на сто тысяч рублей в год, так и на 50 миллионов.Проще говоря, наш клиент — это любое предприятие, где установлено роторное оборудование. Везде, где  есть вращающийся механизм, там присутствует подшипник. Просто у кого-то этого оборудования больше, у кого-то меньше.


— Как вы вообще развивались и сколько сейчас у вас сотрудников?

— Чуть больше 50 человек, основная часть — коммерческая служба, то есть отделы продаж. Есть ещё, конечно, складские работники, работники отдела снабжения и сбыта. 

Что касается меня, то я пришел в эту компанию, когда был на пятом курсе. До меня в ней работало два человека, а я стал третьим. Начинали мы с того, что брали телефонный справочник Самарской области, бумажный ещё, смотрели предприятия, звонили, договаривались о встрече, приезжали, все записывали впопыхах, на листочки, стикеры, тетрадки какие-то. Вот так и начинали работать. Потом с ростом нашей компании мы нанимали бухгалтеров, отделы снабжения, менеджеров по продажам. 

Дальше с возрастанием объемов работ, где один человек уже не справлялся, приходилось расширять штат. Уже в дальнейшем, конечно, приходилось пробовать, рассматривать различные системы, которые позволяют эффективно работать с большим объемом информации и с большим количеством клиентов.


— У вас очень конкурентная область деятельности. За счет чего удается расти, выигрывать и показывать хорошие результаты?

— В основном это стоимость продукции. Если ты можешь оптимизировать свои производственные бизнес-процессы, как-то снижать себестоимость, внедрять новые технологии и новые сервисы, которые позволяют повысить твое конкурентное преимущество у клиентов, то, в общем, только так и получится расти. Сейчас рынок на самом деле сильно меняется — теперь клиенту нужна не только низкая стоимость продукции, ему ещё нужна ценность. А ценность — это то, за что он готов заплатить гораздо больше денег, не просто продукт какой-то, а решение, которое увеличит надежность оборудования, снизить периодичность закупок и так далее. 



— Можешь привести пример создания такой ценности?

— Мы сейчас развиваем службу, которая как раз таки позволяет повысить надежность оборудования. Мы с помощью технологий определенных, определенных приборов и специалистов —  проводим анализ работоспособности агрегата, которые позволяют спрогнозировать срок службы оборудования и устранить недостатки, которые есть. На работоспособность подшипников влияет огромное количество факторов, не только его качество. 


— Получается, что вы за вашего клиента знаете, когда ему нужно что-либо купить. То есть вы к нему приходите, говорите: «Дорогой друг, у тебя пришло время планового обслуживания». А он дает деньги и спасибо говорит: «Слушай, как здорово, что ты помнишь про меня».

— Примерно так и есть —  мы помогаем ему спрогнозировать его же траты на нашу же продукцию в конечном счете. 

Самая большая боль для меня, как руководителя, была в том, что нельзя было понять, чем человек конкретно сейчас занимается.

 

— Расскажи о том, что было до внедрения CRM, с чем вы сталкивались?

— Были очень смешные случаи, когда у нас не было единой базы, а были тетрадки. Было так, что менеджеры продавали подшипники одному и тому же клиенту: клиент за определенным менеджером числится, он пару дней назад подписал спецификацию на поставку, а ему звонит другой менеджер и предлагает услуги. Тот с недоумением таким: «Что? Только же вчера звонили с вашей компании!». Таких примеров было много на самом деле.

Поэтому, основная проблема, которая была — это тетрадки, да. Самая большая боль для меня, как руководителя, была в том, что нельзя было понять, чем человек конкретно сейчас занимается. У него огромное количество тетрадок, стикеров, ты подходишь к нему с вопросом, что с этим предприятием, когда у нас поставка, на каком этапе. Он начинает рыться, пытается ковыряться, забывает, вспоминает, говорит: «Я найду», потом прибегает, а я уже забыл про это. 


— Расскажи, кстати, про вашу бизнес-модель. У вас долгий цикл или всё как-то иначе построено?

— Подшипники — это запчасть. Это, грубо говоря, как в машине свечи, фильтра и т.д. То есть с какой-то периодичностью всегда меняется. Мы примерно знаем, в каком объеме какому предприятию нужны подшипники. Здесь вопрос в том, что у нас рынок насыщен различными производителями, и есть предприятия, которые приобретают продукцию только согласно паспорту завода-изготовителя, потому что боятся потерять гарантию или не доверяют другим брендам. 

Здесь работа разделяется на два этапа. Либо предприятие готово сразу использовать нашу продукцию, потому что мы даем весомые аргументы: его качество, его цена, его сроки поставки и т.д. Либо мы проводим длительные испытания, на которые подшипники предоставляем бесплатно, и потом уже по результатам этого испытания клиент начинает понимать, стоит ли ему приобретать нашу продукцию или нет. В основном это долгие, очень долгие переговоры где-то около шести месяцев.


Внедрение

— До какой поры вы смогли дожить по старой модели ведения сделок, когда поняли, что все, дальше так нельзя? Я имею в виду в плане объема компании — какой порог в твоем понимании критичен?

— Когда менеджеров стало человек 8-10, стало понятно, что невозможно контролировать ситуацию. Ты не можешь держать продажи под контролем вообще никак, потому что все, что на листочках, это половина того, что на самом деле есть, а ещё половину держит менеджер у себя в голове и начинает вспоминать, когда приходит такая стрессовая ситуация. Ему надо что-то вспомнить во время телефонного звонка, и он начинает часто додумывать информацию. А это недопустимо в нашем случае, нужно трезво оценивать то, что ты делаешь. И вот мы начали приходить к тому, что нам нужно было информационное пространство, где мы могли хотя бы как-то собирать воедино всю эту информацию. 


— Давай вспомним, как строилась работа по внедрению CRM, с чего мы начинали с вами, какие там шаги прошли?

— Первое, что нужно было сделать, для того чтобы все было успешно — описать все процессы внутри компании. Мы сели и проговорили каждый шаг каждого сотрудника, начиная от первого звонка клиенту и заканчивая отгрузочной документацией, подготовкой. Описали все типовые маршруты, кто за что отвечает, и уже предоставили вам. И дальше вы уже со всем этим работали. 


— Можешь вспомнить, какие наиболее значимые вещи в рамках проекта внедрения CRM были внедрены?

— Большой бонус для нас — это интеграция с нашей действующей УТ (1С:Управление торговлей). Благодаря этому мы на одной платформе можем как вести взаимодействие с клиентами, так и отслеживать все результаты по прохождению определенных бизнес-процессов внутри компании. То есть ты можешь любой момент открыть интерес клиента и посмотреть уже в базе УТ эффективность этой сделки, сколько мы получили прибыли, какие сроки у нас ушли на поставку товара. Это очень удобно. 

Ещё у нас реализованы бизнес-процессы по лидогенерации. Здорово, что менеджеру не нужно думать, что говорить клиенту, у него всегда есть всплывающие подсказки, которые помогают ему: что нужно выяснить у клиента, на что нужно сделать акцент. Мы все это прописали и с вашей помощью внедрили в лидогенерацию.


— Давай подробнее про процесс лидогенерации 

— Лидогенерация у нас — это процесс активного привлечения клиента. В каких -то отраслях клиенты звонят сами, у нас на входящий поток приходится около 2% обращений. По этому приходится активно развивать клиентскую базу путем обзвонов. И если процесс лидогенерации заканчивается успешно — он уже перетекает в процесс продажи.

Мы можем составлять отчет, сколько у нас клиентов ушло с лидогенерации в продажу, это видно по каждому менеджеру. Это на самом деле очень интересно. Почему? Потому что мы можем отследить, у кого из менеджеров получается закрывать сделки и на каком этапе у кого не получается, он проседает. Это важный инструмент для аналитики деятельности сотрудников.

Дальше — контроль. Для нас он очень важен был на каждом этапе, будь то лидогенерация или продажа. Нужно, чтобы руководителю было легко зайти в сделку. Он не должен спрашивать у менеджера, что там, где и как. Он может открыть любой интерес, посмотреть взаимодействие по нему, что было сделано, если было выставлено КП, то какие скидки применены и так далее. Так он оперативно принимает участие в процессе продажи, чтобы помочь менеджеру.


— У нас на проекте было много нюансов и процессов, которые пробовались впервые: новая система лицензирования, процедура апгрейдов, внедряли полностью на Линуксе, где система лицензирования еще не была обкатана. Мы были первыми, кто всю эту историю на себе проверял. Новую интеграцию с облачной телефонией, кстати, мы тоже вам внедряли. Можешь что-то рассказать из этих моментов?

— Помню, что нам в какой-то момент времени не хватало лицензии, либо не все лицензии были активны. Получалось так, что почему-то у кого-то было приоритетное право на использование ключей. И когда ты сидишь в 1С, бывало такое, что кто-то зайдет, и ты вылетаешь, потому что твою лицензию кто-то перехватил. Сначала это было даже забавно — мы просили кого-то выходить из 1С, потому что нужно было сделать срочное дело, а у тебя просто открыт рабочий стол и ты им не пользуешься. 


— Было вообще желание вернуться на Windows?

— Не сказал бы. Мы вообще, если быть честным, на Windows не работали особо. Как-то у нас пошла работа на Linux, видимо, так было удобно изначально. 


Обучение и запуск

Когда мы начали внедрять CRM-систему, мы забрали у них все листки.

— Как проходило обучение и непосредственно запуск систему в эксплуатацию?

— Обучение я помню отлично, оно было понятно и интуитивно. Было отдельно и для менеджеров, отдельно и для руководителей, и мне понравилось, что на обучении для руководителей как раз подробно разобрали, как пользоваться отчетами, что делает конкретный отчет и на каком этапе. В общем, нам было понятно и полезно послушать о том, какими инструментами обладает ваша CRM-система. 

Про домашние задания: я помню, что менеджерам очень не нравилось, когда мы начали внедрять CRM-систему, мы забрали у них все листки. То есть мы запретили на какое-то время вообще пользоваться стикерами. Рабочий стол должен быть пустой, чтобы только вся информация была в CRM-системе. Вот от этого был сначала, конечно, негатив. Но сейчас их не заставишь уйти от CRM, потому что это им полностью развязывает руки, и они реально пользуются этой системой.

Были те кто говорил, что ничего не понятно, кто не смотрел обучение или невнимательно смотрел.


— Расскажи подробнее про сложности внедрения внутри коллектива.

— Да, конечно, они были, внутри коллектива всегда это есть. Тут важно дать понять людям, для чего это делается, потому что в первую очередь все оценивают это как кнут. Вот, это инструмент, нас будут контролировать, мы сейчас будем миллион часов тратить на то, чтобы отписываться на каждом этапе. Нужно же писать о том, какое взаимодействие с клиентом провел, аналитику своей деятельности провести, и так далее — так им кажется в самом начале. 

Сейчас менеджеры понимают, что это было в первую очередь для них, для того, чтобы было можно легко просто взять и начать работать, например, с клиентом, с тем, с которым раньше работал другой менеджер, который уволился. Не нужно просто подходить к руководителю, спрашивать, что с ним, что продавали. Он открывает историю по клиенту и видит абсолютно все взаимодействия, все продажи и даже все командировки.

Были те кто говорил, что ничего не понятно, кто не смотрел обучение или невнимательно смотрел. 


— Проводилась аттестация сотрудников по знанию CRM?

— Конечно, но не все прошли аттестацию с первого раза. Мы делали не такое тестирование прямо, как пользоваться CRM-системой, а охватывающее в том числе проверку знания бизнес-процессов внутри компании, которые мы также реализовали в 1С. 

У нас описаны все процессы, чтобы можно было посмотреть, на каком этапе какая служба включается в процесс продажи или в процесс сделки. Не все с первого раза сдавали, были те, кто сдал только с пятого.  Но в конечном счете все освоили решение, никто не уволился из компании.


— Сейчас, по прошествии года после внедрения, можешь сказать, есть ли какие-то измеримые результаты внедрения CRM?

— Не скажу, что мы стали привлекать больше клиентов с помощью CRM-системы, но сам процесс сделки стал более прозрачным и понятным. 

То, что можно измерить точно — это взаимодействие между службами, оно реально наладилось. Люди понимают, на каком этапе кто за что отвечает, и ответственно относятся к своим задачам. Теперь всегда можно посмотреть по карте маршрута, кто следующий, кто тебя ждет, кто выполнил предыдущую задачу. 

Люди стали более ответственно относиться к тем задачам, которые выполняют, перестали срывать сроки по исполнению, потому что знают, что от них зависит задача других людей. 

У нас объем продаж с каждым годом увеличивается. За прошлый год мы достигли определенных результатов, и CRM-система нам, конечно, помогла. Процесс взаимодействия с клиентом перестал быть долгим, потому что перед тем, как позвонить, допустим, без CRM-системы (я по своему опыту скажу), тебе нужно пролистать тетрадку, найти этого клиента, вспомнить, о чем ты с ним разговаривал, когда последний раз звонил и так далее. Вот здесь мы сильно сократили лишнюю трату времени. И, соответственно, чем больше свободного времени становится у менеджеров, тем больше клиентов он может привести в компанию. Это измеримо, да.


— Как ты считаешь, окупило себя внедрение?

— Да. Полностью. Я думаю, что полностью, и как раз за счёт эффективности. Нашей компании CRM нужна была, чтобы повысить эффективность каждого сотрудника. Мы однозначно её повысили.


— Как минимум, вы ее теперь можете измерить. 

— Да.


— Скажи, что бы ты посоветовал вашей компании пятилетней давности.

— Хороший вопрос. Я, наверное, посоветовал бы не стараться угодить рынку. То есть не работать, как все остальные, пытаться под одну гребенку подвести свой бизнес, а искать конкурентное преимущество и пути повышения ценности самого продукта. Потому что если повысится ценность для клиента, цена сразу же уйдет на второй план.

 

Вас также заинтересует